Der findes vel næppe en virksomhed, der ikke ønsker at være innovativ, men jeg hører ofte fra ledere i etablerede virksomheder at den seneste egentlige innovation ligger mange år tilbage. Det har mest været opgraderinger og løbende forbedringer af produkter eller ydelser og optimering eller effektivisering. Innovationen har været inkrementel og det kan være en sund strategi så længe markedet udvikler sig langsommere og kun forandrer sig lidt. Imidlertid blæser forandringens vinde så kraftigt og hyppigt i mange brancher at løbende inkrementelle forbedringer sjældent er tilstrækkeligt til at sikre konkurrencedygtighed. Derfor er det vigtigt bestyrelsen sikrer at behovet for og fremdriften på fornyelse og innovation tages op som et regelmæssigt tilbagevendende punkt.
Der skal handles
Bestyrelsen skal varetage selskabets interesser bedst muligt til gavn for selskabets ejere og andre interessenter. Dette skal ske med en afvejning af selskabets interesser på kort sigt over for hvad der tjener selskabet bedst på længere sigt. Der kan være forskellige grunde til behov for innovation, der rækker udover opgraderinger. Det kan være pres på indtjeningen på grund af øget konkurrence i et marked, der måske også er i tilbagegang eller hvis virksomhedens produkter og ydelser er utidssvarende. Det kan også være ambitioner om at forløse et vækstpotentiale, der kræver innovation. Der skal derfor handles. Bestyrelsen har en vigtig rolle i at sikre hensigtsmæssig tilgang til innovation og nødvendig fremdrift.
Hvilken type innovation er relevant?
Der kan være stor forskel i udfordringerne for en virksomhed, alt afhængigt af om det er produkt-innovation eller forretningsmodel-innovation, for at nævne et par eksempler. Produkt-innovation – i mange tilfælde kan det også kaldes produktudvikling – kan være udvikling af næste generation af et produktprogram. Forretningsmodel-innovation kan være at skippe et mellemled i salgskanalen eller tilføje finansiering så kunden betaler for brugsret via abonnement. Desuagtet hvilken type innovation der arbejdes med, er det bestyrelsens rolle at forstå hvordan denne aktivitet passer ind i det overordnede strategiarbejde, og særligt vigtigt hvordan det bidrager til virksomhedens værdiskabelse.
Usikkerhed
En væsentlig årsag til at det er svært for organisationer at arbejde med innovation, er forholdet mellem innovationsgraden og graden af usikkerhed. Fra arbejdet med store, internationale koncerner og startups ved vi, at jo højere innovationsgrad, desto større usikkerhed. Frem for at lade os afskrække fra at innovere i denne sammenhæng bør vi blive klogere på hvilke typer af usikkerhed vi kan arbejde med:
Teknisk-usikkerhed: Hvor godt kender vi de tekniske muligheder og begrænsninger med teknologien? Er der grund til usikkerhed vedrørende kompatibilitet med relevante eksisterende tekniske løsninger?
Markeds-usikkerhed: Hvor godt har vi forstået kundekravet og hvordan vores nye løsning vil skabe værdi for alle i salgskanalen helt ud til slutbrugeren? Kender vi den rigtige prissætning?
Ressource-usikkerhed: Har vi ressource- eller kompetencegab, der kan komme i vejen for succes? … til udvikling, markedsføring, salg, service eller noget helt andet?
Ved produktudvikling vil graden af usikkerhed ofte være relativt lav medmindre virksomheden vil forsøge sig med uprøvet teknologi. Virksomheden kan bruge den erfaring, der er akkumuleret over tid i virksomheden og ofte vil der være etablerede processer og værktøjer til at sikre kvalitet. Man kan sige at virksomheden sejler i kendt farvand.
Hvis virksomheden i stedet bevæger ud i mere ukendt farvand, må der forventes højere grader af usikkerhed. Det kan som eksempel være en virksomhed der hidtil har solgt fysiske produkter og som nu vil tilbyde produkterne på en abonnementsordning, fordi de ser muligheder i et marked med kunder, der ikke selv kan finansiere investeringen. I dette eksempel vil det være en forretningsmodel-innovation og der vil ofte være højere grader af usikkerheder.
Forskellen på risiko og usikkerhed
En væsentlig forskel på risiko og usikkerhed er manglen på forudsigelighed ved usikkerhed. I ukendt farvand kan man ikke være sikker på al viden, erfaring og alle antagelser som er bygget op over tid, kan overføres eller er dækkende.
SMVere har ofte en meget løsningsorienteret tilgang som har været en væsentlig del af virksomhedens udvikling fra iværksættervirksomhed til en etableret virksomhed. Det har udviklet sig til en måde at gøre tingene på, som kan være ganske effektiv så længe kravene til en god løsning er kendt … og så længe der er forudsigelighed. Det er faktisk interessant at udviklingen er sådan, da det ofte kan have været en læringsbaseret, gennemgribende innovation som bidrog til virksomhedens opstart. Eftersom SMVer modnes kan etablerede måder at gøre tingene på og dogmer nemt udvikle sig til hindringer for nyskabelse. Antagelser om blandt andet kunder, brugere, markedet og konkurrenter kan blive så indgroede at de let kan forveksles med viden.
Derfor har bestyrelsen en vigtig rolle i at tage et udefra-ind perspektiv på innovationsinitiativer og sikre en afklaring af:
- Hvilken slags innovation er der tale om?
- Hvordan passer (eller udbygger) innovationen det eksisterende stratgiarbejde?
- Hvordan bidrager innovationen til virksomhedens værdiskabelse (kort-, mellemlang- eller lang sigt?)
- Hvilke antagelser bygger innovationen på? Er der evidens for at antagelserne er rigtige?
- Hvad er de største usikkerheder og hvilke er mest kritiske?
Hvis der er kritiske usikkerheder og innovationsideen stadig er attraktiv er det vigtigt at reducere usikkerhederne før der kan laves en egentlig plan for udvikling og markedsføring. Den løsningsorienterede tilgang giver først mening når kritiske usikkerheder er reduceret via en læringsorienteret tilgang.
Den professionelle bestyrelse
Sikrer varetagelse af selskabets interesser med balanceret fokus på den aktuelle forretning og innovation der kan skabe relevant fornyelse.
Skrevet af
Ole Tangsgaard, Partner BB3